尋找新的增長點

《能源評論》：了解了大的趨勢后，讓我們來談一談挑戰(zhàn)。您認為傳統(tǒng)電力企業(yè)將面臨怎樣的挑戰(zhàn)?

瓦倫丁˙德˙米格爾：首先是傳統(tǒng)能源企業(yè)將喪失統(tǒng)治地位，新能源開發(fā)、分布式新能源發(fā)電、配網(wǎng)公司、電力零售公司等將占據(jù)最大的市場份額，目前居于壟斷地位的傳統(tǒng)電力企業(yè)和油氣企業(yè)將被拋在后面。

但我認為最大的挑戰(zhàn)來自于投資回報率的下降。無論是北美、歐洲還是包括中國在內(nèi)的亞洲國家，傳統(tǒng)電力公用事業(yè)的收入都在2014年左右進入了下降通道，即“S曲線”的盡頭。原因在于能源效率的提升、產(chǎn)銷合一者脫網(wǎng)等因素，使得電力銷售收入不再具有保障。同時，隨著電力的服務屬性被不斷放大，電力企業(yè)的收入將越來越與電量需求脫鉤，能源用戶在選擇電力供應商時，將不僅考慮供電安全和價格，還更關注能源產(chǎn)品和服務是否獨特并符合自己的需求。與此同時，一些融合了新能源應用技術(shù)和數(shù)字化技術(shù)的解決方案，為追求個性化的用戶提供了很好的體驗，這些因素都將進一步加劇傳統(tǒng)能源 產(chǎn)品和服務收入的下滑。

《能源評論》：也就是說，需求側(cè)的變化會逐漸顛覆傳統(tǒng)的盈利模式。那從供給側(cè)來看呢?分布式能源會如何影響電力市場的利益格局?

瓦倫丁˙德˙米格爾：分布式能源一定也會造成傳統(tǒng)電力公司收入的下降，但其影響遠不止于此，它們將影響產(chǎn)業(yè)鏈的所有環(huán)節(jié)，而這個變化是由智能化和數(shù)字化來驅(qū)動的。在傳統(tǒng)模式下，大電網(wǎng)只有一個發(fā)電中心，通過輸電和配電等環(huán)節(jié)將電力輸送到用戶，但在數(shù)字技術(shù)的推動下，我們會看到一些新的趨勢，除了傳統(tǒng)的大電網(wǎng)之外，我們還將看到納米電網(wǎng)，即通過智能電表和連接器件將一些局部的用戶整合為一個整體;其次是微電網(wǎng)，智能電網(wǎng)技術(shù)使得本地配電管理成為可能;最后是超級電網(wǎng)，即國際和洲際的能源互聯(lián)，將大規(guī)模的清潔電力輸送到遠方。

除了分布式能源之外，供給側(cè)的另一變化是新的電力零售商的進入。很多傳統(tǒng)的石油、天然氣企業(yè)都在試圖進入電力市場，而這個趨勢在很大程度上都是由電動汽車的發(fā)展所推動的。

《能源評論》：面對這些新的競爭者，傳統(tǒng)的電力公司有哪些突圍之道?

瓦倫丁˙德˙米格爾：以下幾個因素至關重要，首先是3D電網(wǎng)的概念，即電力公司要做到脫碳化(decarbonisation)、數(shù)字化(digitalisation)和去中心化(decentralisation)。在這方面中國仍走在前列，據(jù)《經(jīng)濟學人》報道，2017年中國的電網(wǎng)在脫碳和清潔化方面所獲得的收入達到了1320億美元，超過了美國和歐洲的總和。

其次是要找到新的收入增長點。電力企業(yè)的傳統(tǒng)做法是進行重大的同行間并購或者基于當前利率的長期資本投資，但是，能源互聯(lián)網(wǎng)時代的投資收益已經(jīng)不再基于擁有的資產(chǎn)價值，為此，企業(yè)迫切需要構(gòu)建傳統(tǒng)能力之外的新動能，以加速戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，這些新動能包括從被動的產(chǎn)品提供者向主動的“體驗締造者和引領者”轉(zhuǎn)型的能力、全局性思考資產(chǎn)組合并投資于數(shù)字化新生產(chǎn)力的能力，等等。

埃森哲的研究顯示，通過面向用戶的智能電網(wǎng)解決方案，可使配網(wǎng)資本支出降低30%;IDC則在其2015年的能源洞察中顯示，未來五年，歐洲公用事業(yè)企業(yè)獲得最多收入的新業(yè)務，是針對企業(yè)用戶的能源管理服務、配網(wǎng)服務、電動汽車充電，緊隨其后的是分布式能源發(fā)電和儲能產(chǎn)品、智能建筑服務。

第三個因素來自監(jiān)管層面。在我們的一項調(diào)查中，有70%的被訪電力企業(yè)認為最大的挑戰(zhàn)來自政策或監(jiān)管層面，尤其在電力市場化改革的初期，政策的改進和激烈的競爭會使傳統(tǒng)電力企業(yè)的壟斷地位受到威脅，在這種情況下，企業(yè)應積極與監(jiān)管者溝通，并且參與到新標準的制定和執(zhí)行中去。

最后還要考慮的是勞動力的因素，能源互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)是具有“人性”的，應更多關注領導、員工、合作伙伴等方的價值和發(fā)展，而企業(yè)運營也應該更專注于競爭曲線、能力曲線和人才曲線。

平臺經(jīng)濟時代的伙伴關系

《能源評論》：您曾經(jīng)提到，對于傳統(tǒng)能源供應商來說，自我革新的關鍵在于打造基于伙伴關系的生態(tài)系統(tǒng)，GE也曾提到類似的觀點，“電力行業(yè)將進入平臺經(jīng)濟時代”。您認為，電力行業(yè)的平臺經(jīng)濟應該如何搭建?參與方有哪些?應采用什么機制保證各方主體進行協(xié)同創(chuàng)新?

瓦倫丁˙德˙米格爾：我們生活在一個平臺式的經(jīng)濟體中，電網(wǎng)最終也會實現(xiàn)平臺化。但不同類型的企業(yè)將擁有不同的定位。作為產(chǎn)品和服務的提供者，有的企業(yè)會選擇保留目前的經(jīng)營模式，通過引入新的數(shù)字技術(shù)，以求在未來的智能世界中擁有一席之地;有的企業(yè)則會選擇做脫網(wǎng)式的集成裝置，即產(chǎn)銷合一者。而除了服務提供者之外，未來還將出現(xiàn)電網(wǎng)的優(yōu)化者，比如為用戶提供中立的電網(wǎng)平臺接入服務，或者成為平臺的優(yōu)化者，通過把整個系統(tǒng)中所有的參與者整合在一起，提高電力供給的效率和開放性，使得各方的角色更加明晰化，這就是我們提到的綜合能源服務商所要扮演的角色。