FMIS作為一體化平臺的核心系統(tǒng)，是通過價值量連接設(shè)備、物資、燃料幾大模塊的樞紐，主要包括總賬管理、預(yù)算管理、資金計劃管理、貸款及票據(jù)管理、燃料與財務(wù)接口、應(yīng)付款管理、應(yīng)收款管理、固定資產(chǎn)管理、項目成本管理、報表及財務(wù)分析等10大模塊，包含56個核心業(yè)務(wù)處理流程。

       公司FMIS采取了集中部署的方式，所有14家上線單位在公司本部的服務(wù)器上設(shè)置“一本賬”，采用集團統(tǒng)一的會計科目和報表體系、統(tǒng)一的成本核算方法及統(tǒng)一的資產(chǎn)編碼和管理方法，并在系統(tǒng)中預(yù)留了集團公司合并賬套，用于將來和集團公司完成網(wǎng)絡(luò)連通后，實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)向集團及時傳遞。FMIS這種集中式結(jié)構(gòu)，具有以下特點：

       1.鮮明的業(yè)務(wù)與財務(wù)“一體化”，打破了業(yè)務(wù)管理壁壘

       公司一體化平臺將傳統(tǒng)的會計電算化系統(tǒng)和各專業(yè)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)整合為一體，通過業(yè)務(wù)驅(qū)動財務(wù)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)一體化、信息同源化。

       2.以預(yù)算管理為主線，統(tǒng)一的全面預(yù)算管理，強化預(yù)算執(zhí)行控制，“一套預(yù)算”管理體系

       通過FMIS系統(tǒng)建立了一整套包括損益預(yù)算、項目預(yù)算、資金預(yù)算、采購預(yù)算及有關(guān)專業(yè)預(yù)算等全方位的預(yù)算管理體系，通過對預(yù)算指標的定期匹配和報警提示機制，徹底改變了傳統(tǒng)的預(yù)算監(jiān)控手段，將預(yù)算控制點前移到需求計劃和物資領(lǐng)用階段，真正實現(xiàn)了預(yù)算的事前和事中控制。極大地提升了公司的整體財務(wù)管控能力。

       3.徹底有別于傳統(tǒng)的會計電算化，實現(xiàn)了財務(wù)會計從核算向管理的徹底過渡

       會計電算化是對經(jīng)濟業(yè)務(wù)產(chǎn)生的會計結(jié)果進行描述、計算并予以事后反映（電子拷貝）。而FMIS是對經(jīng)濟業(yè)務(wù)“標準化作業(yè)、流程化實施、網(wǎng)絡(luò)化管理、數(shù)字化描述”的規(guī)范與反映，它不僅反映經(jīng)濟業(yè)務(wù)的結(jié)果，更是對經(jīng)濟業(yè)務(wù)的過程控制。

       4.獨特的“項目管理”，明晰的成本、費用歸集中心

       FMIS系統(tǒng)“項目管理”模塊和物資、設(shè)備管理、燃料一體化平臺實施，將各種消耗“項目”化、責任化，實現(xiàn)“業(yè)務(wù)驅(qū)動財務(wù)”、“管理替代核算”，成本、費用、支出目標明確，為確立責任成本中心、建立責任考評體系打下了良好基礎(chǔ)。

       5.統(tǒng)一的財務(wù)管理及核算體系，“一本賬”管理

       在FMIS實施中，建立了一套集團指導(dǎo)原則下的統(tǒng)一會計政策和業(yè)務(wù)流程，為會計信息提供規(guī)范保障，同時，通過系統(tǒng)“一本賬”的構(gòu)架，把財務(wù)管理政策固化在系統(tǒng)中，即分公司下屬7家單位使用同一賬簿、同一會計科目體系進行各自的業(yè)務(wù)處理，真正實現(xiàn)了物理集中和邏輯可分，使各下屬單位財務(wù)信息可比性大大加強。

       6.統(tǒng)一的燃料管理系統(tǒng)及接口，“一套燃料管理及核算”體系

       在FMIS開發(fā)中，設(shè)計了公司統(tǒng)一集中的燃料管理系統(tǒng)，將燃料計劃、合同、采購、估收、結(jié)算、消耗、盤存及運雜費標準等燃料管理規(guī)范植入業(yè)務(wù)流程，通過設(shè)計統(tǒng)一的燃料管理系統(tǒng)與FMIS接口，從燃料系統(tǒng)導(dǎo)入財務(wù)信息，確保發(fā)電燃料成本核算的及時與準確。

       7.統(tǒng)一的風險控制體系

       由于FMIS系統(tǒng)將統(tǒng)一的會計政策和規(guī)范嵌入業(yè)務(wù)處理流程，結(jié)合普華永道為公司咨詢設(shè)計的內(nèi)控管理體系建設(shè)，將相關(guān)業(yè)務(wù)處理的授權(quán)、責任及責任追究等制度固化在流程和操作規(guī)范中，因此，實現(xiàn)了系統(tǒng)統(tǒng)一的風險控制。

       2009年，公司依托一體化平臺，建立了公司、基層單位、部門三級預(yù)算管控責任中心217個，建立科目預(yù)算、項目預(yù)算、資金預(yù)算三類預(yù)算指標2654項，通過責任中心和預(yù)算指標縱橫交錯建立的預(yù)算管控網(wǎng)絡(luò)形成管控節(jié)點3.7萬